Das Organigramm zeigt nicht die Realität

Wie Menschen, Beziehungen und Gruppendynamiken die tatsächliche Organisation formen – jenseits von Positionen, Rollen, Berichtslinien und Prozessbeschreibungen

Die formale Organisation lässt sich durch ein Organigramm darstellen. Es zeigt Positionen, Rollen, Berichtslinien, Gremien und Verantwortungsbereiche. Doch die wirkliche Organisation wird erst sichtbar, wenn ein Kunde eine schnelle Entscheidung benötigt, ein Auftrag nicht dem Standardprozedere entspricht oder eine kritische Übergabe zwischen Abteilungen nicht funktioniert. Dann entscheidet nicht das Kästchen im Organigramm, sondern Menschen. Sie nutzen ihre Erfahrung, ihre Beziehungen, ihre persönliche Autorität und informelle Entscheidungswege und schliessen damit Lücken, die auf keiner Beschreibung erscheinen. Genau darin liegt ihre Stärke – und ein wirtschaftliches Risiko für das Unternehmen, sobald es von dieser informellen Organisation abhängig wird.

Das Organigramm zeigt die vorgegebene Struktur. Menschen erzeugen die Organisation.

Eine formale Organisationsstruktur ist unverzichtbar. Sie ordnet Verantwortung, Ressourcen, Kontrollinstanzen und Entscheidungsbefugnisse. Sie definiert, wer für ein Ergebnis verantwortlich ist, wie Ressourcen zugeordnet werden, welche Kontrollinstanzen gelten und an welcher Stelle über Unternehmensrisiken entschieden werden muss. Ohne diesen funktionalen Rahmen lassen sich Qualität, Governance und Wachstum kaum verlässlich steuern. Der Denkfehler beginnt jedoch dort, wo diese formale Struktur mit der tatsächlichen Arbeits- und Funktionsweise des Unternehmens gleichgesetzt wird.

Ein Organigramm zeigt Positionen, Berichtslinien und Entscheidungsbefugnisse. Doch es sagt nichts aus über die «soften» Faktoren, wie Vertrauen, Wissen und Erfahrung, Urteilskraft und Entscheidungsfähigkeit in Stress- oder Drucksituationen. Aus meiner eigenen langjährigen Konzernerfahrung folgen Menschen und deren Entscheidungen den Menschen, die als verlässlich und vertrauenswürdig gelten, den Leadern.

Deshalb folgt der Ansatz bei Human in the Center genau dieser geschäftlichen Realität: eine Organisation definiert sich über und existiert nur durch Menschen. Sie nehmen Informationen auf, geben ihnen Bedeutung, handeln aus ihrer Erfahrung und reagieren auf bestimmte Art und Weise auf den Druck aus dem unternehmerischen Umfeld. Aus all diesen individuellen Parametern entstehen Beziehungen, aus Beziehungen kleine Teams und aus diesen Teams eine grössere Organisationsarchitektur. Das Organigramm beschreibt also den Rahmen, doch die Menschen bestimmen, wie die Beziehungen innerhalb dieses Rahmens tatsächlich funktionieren.

Die gelebte Organisation entsteht zwischen Menschen

In jedem Unternehmen gibt es die Mitarbeiter oder Führungskräfte, die vor einer wichtigen Entscheidung angerufen und gefragt werden; informell. Dann gibt es diejenigen, die sämtliche Ausnahmen eines Geschäftsprozesses kennen, obwohl sie formal nicht einmal dessen Owner oder in den Prozess involviert sind. Oder manche Führungskräfte, die durch ihre Position im Orgchart einen Entscheidungshoheit besitzen, jedoch trotzdem in vielen Situationen erst einbezogen werden, nachdem ein erfahrener Mitarbeiter den Sachverhalt entsprechend klargestellt hat. All dies kann man tagtäglich in jedem Unternehmen beobachten. Diese informellen Wege entstehen selten aus schlechter Absicht. Sie entstehen dadurch, dass Menschen sehr genau wissen, wem sie vertrauen können und wer eine Situation verlässlich einschätzen oder beurteilen kann.

Genau hier zeigt sich die Beziehungsarchitektur des Unternehmens. Eine Übergabe oder Bereichsschnittstelle funktioniert nicht allein durch den Pfeil in einer Prozessbeschreibung. Sie funktioniert, wenn der Sender weiss, welche Information der Empfänger tatsächlich benötigt, beide Seiten die Bedeutung der Information gleich einordnen und wo die Verantwortung für beide beginnt und endet. Fehlt diese Verbindung, entstehen – teilweise unnötige – Rückfragen, wiederkehrende Überprüfungen der weitergegebenen Informationen und damit Wartezeit. Und wer kennt nicht die «cover my a…»-Symptome und die persönliche Absicherung dank undefinierter Verantwortlichkeiten? Der Geschäftsprozess ist also formal definiert, doch seine impliziten realen Kosten steigen.

Human Design visualisiert und detailliert auf der Ebene der Einzelperson, weshalb identische Jobs mit den gleichen Jobbeschreibungen eben nicht zu identischen Ergebnissen führen. Menschen unterscheiden sich darin, welche Informationen sie wie verarbeiten, wie sie unter Druck entscheiden, wie sie kommunizieren und wie ihre angeborene intrinsische Autorität von anderen erkannt und anerkannt wird. Und hierbei handelt es sich nicht um ein Etikett oder eine Schublade und es sollte nicht als Ersatz für Fachkompetenz verstanden werden. Für ein Unternehmen ist das auch keine Persönlichkeitsfrage. Dieses Wissen entscheidet darüber, ob relevante Informationen rechtzeitig in eine Geschäftsentscheidung gelangen oder im formalen Zuständigkeitsgerangel stecken bleiben.

Ein potentieller Kundenauftrag ist für mich immer ein gutes Beispiel, wie Informationen unterschiedliche Auswirkungen haben. Ein Vertriebsmitarbeiter sieht im Gespräch mit einem Kunden eine Umsatzchance. Der Mitarbeiter in der Fertigung erkennt, dass dieser potenzielle Auftrag die Kapazitätsgrenze überschreiten würde. Der Mitarbeiter in Finanzen sieht für denselben Auftrag den Impact auf den Deckungsbeitrag und Cashflow. All diese Informationen sind im Unternehmen also vorhanden. Entscheidend ist, ob genau die Beziehungen und Schnittstellen zwischen diesen Mitarbeitern bestehen, damit all diese Informationen zusammenkommen und in der Entscheidungsfindung betrachtet werden. Aus meiner Sicht folgt Information zwar der «formalen Linie» des Organigramms, doch Kommunikation und damit die Bedeutung folgt der Qualität der Beziehung der Mitarbeiter.

Kleines Team – Beziehungsstruktur als Erfolgsgarant

Wenn wir uns von dem einzelnen Mitarbeiter weiterbewegen, erhalten wir die nächste Betrachtungsebene. das kleine Team oder Penta. Diese Teams bestehen aus drei bis fünf Menschen und haben eine eigene Gruppendynamik, die sich nicht aus den Einzelpersonen allein erklären lässt. Ein Team kann aus den besten Einzelpersonen mit dem besten Fachwissen bestehen, und dennoch bleibt es hinter den Erwartungen zurück. In einer Penta-Betrachtung wird sichtbar, welche unternehmensrelevanten Fähigkeiten dieses kleine Team wirklich abdeckt. Hierbei spielen sechs miteinander verbundene Funktionsfelder eine Rolle: Teamkultur und Verlässlichkeit bilden die innere Arbeitsgrundlage des Teams; Koordination und Verbindlichkeit – das Commitment – sichern das teaminterne Zusammenspiel; Kapazität und Vision verbinden Ressourcen wie Zeit und Geld mit einer Richtung; Umsetzung und Marktpräsenz bringen das Ergebnis zum Kunden – intern oder extern; Planung und Administration übersetzen alle relevanten Aspekte in klare Aufgaben für die Teammitglieder; Accounting und Oversight behalten die Zahlen, finanzielle Konsequenzen und den vollständigen Ablauf im Blick.

Jedes Fehlen der einzelnen Komponenten dieser Funktionsfelder hat Auswirkungen auf das Team, die Zusammenarbeit und die Ergebnisse. Fehlt in einem Team eines oder sogar mehrere dieser Funktionsfelder, bleiben die entsprechenden Aufgaben zwar nicht automatisch liegen. Doch es kommt zu der bekannten Kompensation, in der eine Person mehr Aufgaben übernimmt, als ihre Jobbeschreibung eigentlich vorsieht. Oder wie vielfach beobachtet werden kann, dass die Führungskraft immer wieder einschreiten muss, um diese Lücke(n) durch zusätzliche Abstimmung und Kontrolle aufzufangen.

Ohne in all die Details einzugehen, hier ein paar kurze Beispiele, wies sich das Fehlen dieser Funktionsfelder äussern kann: ein Team ohne klare Planung reagiert auf Dringlichkeit statt auf Priorität. Fehlt der Bereich administrative Ordnung, werden Termine, Zusagen und Verantwortlichkeiten nicht dauerhaft nachgehalten. Fehlt Kapazität, verteilt sich die Überlastung nicht neutral; einzelne Mitarbeiter übernehmen mehr der kritischen Aufgaben, was längerfristig zu Überlastung führt. Fehlt Ausdruck, fällt die Kommunikation mit anderen internen Teams oder externen Kunden immer wieder auf taube Ohren oder andere Teams müssen Entscheidungen aus unvollständigen Informationen ableiten. Das Team selbst arbeitet und liefert weiter, doch es bezahlt die fehlenden Funktionsfelder mit mehr Aufwand, mehr Zeit, Energie und Abhängigkeit, z.B. von der Führungskraft. Was also als Leistungsdefizit einzelner Mitarbeiter erscheinen mag, hat seinen Ursprung häufig in der Zusammensetzung und Funktionsweise ihres kleinen Teams.

Und in der Kennzahlenwelt des gesamten Unternehmens bleiben diese Art der Kompensationen lange unsichtbar. Erst bei höherem Volumen, einer Abwesenheit oder einem Führungswechsel treten die Folgen offen hervor: Durchlaufzeiten steigen, Fehler häufen sich, Entscheidungen warten und wertvolle Kapazität fliesst in Koordination statt in Kunden, Qualität oder Markt.

Das Wissen um die Penta-Dynamik erhöht deshalb die Erfolgschancen eines solch kleinen Teams an einer entscheidenden Stelle: die Führungskraft erhält vor einer personellen oder organisatorischen Massnahme ein genaues Bild davon, welche Funktionsfelder tatsächlich fehlen und welche sehr wahrscheinlich schon durch Mehrarbeit einzelner Mitarbeiter kompensiert wird. Statt also ein Leistungsdefizit vorschnell einer einzelnen Person zuzuschreiben, lassen sich Verantwortlichkeiten und Aufgaben sehr gezielt den Stärken der Mitarbeiter innerhalb des Teams zuordnen. Das entlastet Führungskräfte und schafft verlässliche Voraussetzungen für Entscheidungen, Termine, Qualität und Kundenzusagen. Diese Penta-Betrachtung verspricht keinen automatischen Erfolg. Die Kenntnis seiner Funktionsweise verändert jedoch die Qualität der Führungsentscheidungen und verbessert das Verständnis der Teammitglieder untereinander. Nicht die nächste Neueinstellung, ständige Umverteilungen der Aufgaben oder noch mehr Kontrolle steht im Mittelpunkt, sondern die Frage, welche Funktionsfelder das Team für seinen Erfolg wirklich benötigt. Genau damit steigt die Wahrscheinlichkeit, dass aus individuellem Fachwissen eine Teamleistung entsteht, die auch bei höherem Volumen, personellen Wechseln und wachsendem Marktdruck verlässlich bleibt und positive Resultate für das Unternehmen liefert.

Grosse Gruppen folgen einer eigenen Organisationsrealität

Doch ein Unternehmen besteht nicht nur aus einzelnen Menschen und kleinen Teams. Ab neun Menschen verändert sich eine Organisationsrealität erneut. Solch eine grössere Gruppe ist nicht einfach ein vergrössertes Penta, sondern eine eigene Entität. Informationen bewegen sich nun durch Hierarchien, Funktionsbereiche und unterschiedliche wirtschaftliche Interessen. Gleichzeitig entstehen hier neue formale und informelle Machtstrukturen, die wesentlich stärker steuern können als jede Berichtslinie in einem Organigramm.

OC16 betrachtet diese grössere Organisationsrealität über sechs Business-Ströme: Richtung, Innovation, logische Durchsetzung, Interaktion, Management und Wettbewerbsfähigkeit. Richtung bestimmt, wohin Kapital und Energie fliessen. Innovation erkennt, was sich im Angebot oder Geschäftsmodell verändern muss. Logische Durchsetzung übersetzt Ideen in wiederholbare Standards, Kontrollen und Geschäftsabläufe. Interaktion verbindet Menschen, Funktionen und Kunden. Management ordnet Ressourcen, Rollen und Verantwortung. Wettbewerbsfähigkeit hält den Markt, den Speed-to-Market und die wirtschaftliche Position des Unternehmens im Blick.

OC16 detailliert diese Business-Ströme und zeigt auf, wie die Richtung für ein Unternehmen in Abteilungen, Führungsebenen, Geschäftsabläufe und Kommunikationslinien übersetzt wird.

Was das Organigramm nicht zeigt, erscheint in den Kennzahlen

Werfen wir einen weiteren Blick auf das Organigramm. In einem Unternehmen wird es nicht nur für die Platzierung von Menschen in Positionen genutzt, sondern daraus leiten sich wiederum organisatorische Strukturen wie Funktionen, Abteilungen, Teams, etc. ab. Diese finden dann den Weg in die Finanzfunktion für Kostenrechnung und Controlling – wie etwa Kostenträger oder Kostenstellen. Das ist die sichtbare Struktur, die es wohl in jedem Unternehmen gibt. Doch die zuvor beschriebene unsichtbare Organisation taucht in keiner eigenen Kostenstelle auf. Und damit verteilen sich ihre Auswirkungen über die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz.

Unsaubere Übergaben und fehlende Informationen verlängern die Durchlaufzeiten, unklare Verantwortung und Entscheidungen erhöhen die Kosten pro Vorgang, eine verspätete Entscheidung bindet vielleicht Bestand und Working Capital, Abhängigkeit von Personen wird zum Kapazitäts- und Betriebsrisiko, informelle Sonderwege belasten Marge, Liefertermintreue und Kundenzufriedenheit, usw. Diese Liste liesse sich beliebig fortsetzen.

Nehmen wir mal einen wichtigen Kundenauftrag, der vom Standard abweicht. Laut dem definierten Prozess liegt die Freigabe bei einer benannten Position und damit einem «Owner». Doch ich habe in meiner langjährigen Erfahrung immer wieder beobachtet, dass in der täglichen Praxis dieser «Owner» zunächst z.B. eine erfahrene Mitarbeiterin fragt, die sämtliche historischen Ausnahmen in diesem Prozessablauf kennt. Danach involviert er Finanzen informell, und lässt einen ihm bekannten Mitarbeiter in der Fertigung prüfen, wie es um die Kapazität bestellt ist. Und er involviert einen weiteren Mitarbeiter im Vertrieb, um sicherzustellen, dass der Auftrag dort auch abgewickelt werden kann. Jede dieser zusätzlichen Schritte und Prüfungen ist unternehmerisch absolut sinnvoll. Doch die Organisation hat all diese Schritte nie als realen Entscheidungsweg in einem Prozess verankert und entsprechende Verantwortlichkeiten zugeordnet.

Und während nun alle Beteiligten diese mangelnde Zuordnung und Verantwortung in ihren jeweiligen Bereichen erst einmal absichern wollen, wartet der Auftrag. Damit verschiebt sich die Auftragsannahme, die Fakturierung, Material bleibt gebunden, der Kunde erhält vielleicht widersprüchliche Zwischenstände und qualifizierte Mitarbeiter verbringen ihre Zeit mit Aufgaben, die mangels Zuständigkeit extra Aufwand gegenüber ihren eigentlichen Aufgaben sind. Und die Unternehmensführung sieht in den Berichten zum Monatsende eine niedrigere Produktivität, höhere Prozesskosten, einen schwächeren Cashflow und eine niedrigere Marge. Diese Kennzahlen beschreiben somit das Ergebnis. Aber sie zeigen eben nicht, dass all die Mitarbeiter eine ungeklärte Organisationsarchitektur kompensiert haben.

Reorganisationen verschieben nur Positionen

Wann passieren in Unternehmen Reorganisationen? Wenn Kosten steigen, Entscheidungen zu langsam fallen oder Verantwortlichkeiten unklar wirken, ist eine neue Struktur eine nachvollziehbare Antwort. Berichtslinien werden neu geordnet, Bereiche und Aufgaben zentralisiert oder In Shared Service Center zusammengeführt, Rollen zusammengelegt oder zusätzliche Gremien geschaffen. Diese Entscheidungen sind wirtschaftlich nachvollziehbar und vielleicht sogar richtig. Sie verändern jedoch nicht automatisch, wem Menschen vertrauen oder wessen Autorität und Wissen anerkannt wird.

Bleiben die alten Beziehungen und informellen Entscheidungswege bestehen, trägt die neue Organisation lediglich andere Bezeichnungen. Und wird in dieser Reorganisation eine Schlüsselperson aus ihrer bisherigen Funktion verschoben, verliert das Unternehmen möglicherweise genau jene Verbindung, die einen kritischen Geschäftsablauf bisher stabil gehalten hat. Erhält eine Führungskraft mehr formale Verantwortung, ohne dass die Gruppe deren Autorität akzeptiert, wächst zwar die Position – jedoch nicht die Entscheidungskraft.

Die unmittelbaren Folgen sind zusätzliche Abstimmung, neue Eskalationen und sinkende Produktivität in einer Phase, in der das Unternehmen eigentlich schneller werden wollte. Zudem erleben die Mitarbeiter die Veränderung als Verlust von Orientierung, Führungskräfte als wachsende Kontrolllast und die Entscheider als Beleg, dass die neue Struktur nur noch konsequenter durchgesetzt werden müsse. Tatsächlich wurde die menschliche Architektur von Teams nicht in die Reorganisation einbezogen.

Digitalisierung und KI legen die menschliche Organisation offen

Nun kommt in der heutigen Zeit das Thema KI und Digitalisierung hinzu. Digitale Systeme bilden vor allem die beschriebene formale Organisation ab: Rollen, Regeln, Datenfelder, Freigaben und definierte Übergaben. Doch ist das der reale Geschäftsablauf? Wo sind das Erfahrungswissen, das Verständnis des Kontexts, persönliche Rückfragen und Entscheidungen, die nie dokumentiert wurden. Menschen bilden die unsichtbare Schicht, die Ausnahmen erkennt, fehlende Informationen ergänzt und deren Folgen abwägt.

Wird nur der formale Ablauf automatisiert, verschwindet all dieses Wissen und Erfahrungen nicht. Es verlagert sich aber: in neue Prüfschritte, manuelle Korrekturen und auch neue Eskalationen. KI erzeugt schneller Angebote, Prognosen, Analysen oder Entscheidungsvorlagen, doch es benötigt weiterhin Menschen, die beurteilen können und müssen, ob der Kontext vollständig und wirtschaftlich sinnvoll ist, welche Ausnahmen nötig sind und im Endeffekt auch die Verantwortung übernehmen und entscheiden. Also steigt durch den Einsatz von KI zwar der Output, doch die qualifizierte Kapazität der Menschen wird an anderer Stelle gebunden.

Und das wird aus meiner Sicht bei der Digitalisierung oder KI-Einführung viel zu wenig betrachtet. Die Investition in KI und Digitalisierung erscheint früh in den Kosten. Doch der erwartete Produktivitätsgewinn erreicht den Gesamtprozess erst, wenn auch die gelebte Organisation berücksichtigt ist. Technologie verstärkt die Architektur, auf die sie trifft: klare Rollen und verlässliche Übergaben ebenso wie informelle Abhängigkeiten und ungeklärte Autorität. Eine digitale Transformation beginnt deshalb bei der ehrlichen Frage, wie Menschen heute tatsächlich entscheiden und arbeiten.

Human in the Center ist wirtschaftliche Organisationsarchitektur

Den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen bedeutet nicht, formale Strukturen durch persönliche Wünsche zu ersetzen. Es bedeutet, die Organisation so zu führen, wie sie real existiert. Die Einzelperson bringt ihre Wahrnehmung, ihre Urteilskraft und ihren persönlichen und höchst individuellen Beitrag in ein Unternehmen ein. Die Beziehungen zwischen all den Menschen – den Mitarbeitern des Unternehmens – bestimmen, ob und wie Wissen und Informationen weitergegeben werden und wer wie Verantwortung übernimmt. In den kleinen Teams zeigt sich, welche Funktionsfelder vorhanden sind und welche fehlenden Funktionsfelder einzelne Teammitglieder kompensieren. Und in der grossen Gruppe entscheiden Richtung, Kommunikation und Autorität über die geschäftliche Schlagkraft.

Für CEOs, Geschäftsleitung und Führungskräfte folgt daraus eine präzise Führungsaufgabe. Sie müssen wissen, wo das Unternehmen von einzelnen Personen abhängt, welche Teams Lücken in den Funktionsfelder durch Mehrarbeit füllen, wo formale Verantwortung ohne reale Entscheidungskraft besteht und an welcher Stelle Bereichskennzahlen ein Verhalten belohnen, das dem Gesamtergebnis schadet. Erst auf dieser Basis lassen sich Rollen, Geschäftsabläufe, Systeme und Entscheidungsgrenzen wirtschaftlich neu ordnen.

Die formale Organisation bleibt der notwendige Rahmen. Die menschliche Organisation entscheidet, ob dieser Rahmen auch unter Wettberbsdruck funktioniert. Wer nur Kästchen verschiebt, steuert Positionen. Wer Menschen, Beziehungen und Gruppendynamiken versteht, steuert die tatsächliche Quelle von Produktivität, Geschwindigkeit, Risiko, Marge und Wettbewerbsfähigkeit.

Führen Sie die Organisation, die im Organigramm steht – oder jene, die einzelne Menschen, kleine Teams und Führungskräfte jeden Tag tatsächlich am Laufen halten?